我們知道績效越復雜越成本越高越容易扯皮，如何建立績效管理體系是我們很多企業面臨的一大難題。三維績效可以有效解決整個團隊的方向性的問題和經營管理問題以及績效管理問題。下面看看該績效管理體系如何建立的。

　　三維績效管理系統通過三個維度。第一個是目標維度，讓組織目標同向。第二個是組織的維度，讓整個組織結構利益捆綁。第三個維度，業績的維度。也就是管理同向，這是管理的過程，因為好的過程才能創造好的結果。通過這三個維度來如何建立績效管理體系。

　　建立績效管理體系維度一：目標同向

　　愿景→戰略目標→經營目標→季、月度經營管理目標。他是從長期中期到短期，進行捆綁而來。這里重點講講組織的維度和業績的維度。

　　建立績效管理體系維度二：組織同向

　　組織的維度是把公司、部門、個人進行利益捆綁。往往在設計的時候，可以看一個企業，這個企業銷售好不好，是不是銷售部門能完全決定？不能完全決定。生產好不好也不一定是生產系統完全能決定的。生產這一塊，我們的產品研發本來就有缺陷的，生產過程中本來就是修理出來的，不是規模化生產出來的，叫他怎么做？我們又要成本低，買的材料本來就是有問題的，不良率就是高，這就是有問題。產品做的不好，那銷售當中肯定帶來非常多的問題。產品研發不夠也會帶來銷售的問題。產品成本太高，那銷售成本也不低。所以說這里面都是互為關系，那既然是互為關系，我們又要追求個體的責任，追求個人的績效和個體的績效，也要追求團隊績效。這就需要捆綁來解決。個人績效跟團隊績效掛鉤，團隊績效跟公司績效掛鉤，這是一套完整的操作模式。你拿了90分你的部門只有50分，對不起，你只能當拿45分。你的部門拿了50分，公司的經營狀況只拿了80分，以一種方式可以讓你變成40分，所以說這是一種捆綁的方式。還有一種另外的一種捆綁的方式，就是怎么合理就怎么來。但是它的原理一個，就是捆綁。捆綁的目的就是同向，同向的目的是讓團隊追求集體目標，集體的目標發展而不完全是個人目標，但是個人目標也決定著整個公司的效果和你的個人業績，但是他要跟集體業績捆綁，這就是組織的維度。組織的維度是公司目標→分公司中心目標→部門目標→崗位目標形成的責任書鏈接。

　　建立績效管理體系維度三：管理同向

　　業績的維度就是管理的同向。達成什么樣的結果，一定要設定目標和過程，最后得出什么樣的結果，這是計劃總結的維度。就是經營管理目標→行動改善的計劃→組織的評價。為了解決這個問題，往往是我們的績效當中還有點缺陷，太重績效而不好管理，團隊作戰能力差。

　　這里有兩個注意事項，第一，組織評價，一般留5-10分，不能留多了。多了，就太過感性。但是要留領導的評價，還有相互之間的評價。你會發現你的政策怎么設定都是錢的問題。如果這個部門那個部門不配合，那好，你在績效里面專門設計一個相互有一點點打分的機會，但是不能影響自己主體業績，一旦影響到主體業績，它太過于人情化了，領導不好管理，領導有一部分的組織評價，這里要有，但是不影響主體。所以說這樣操作起來的話，它就變得非常簡單不復雜。第二，不贊同績效變成全員了，我贊成的績效是部門長以上先做好，部門長以上的指標回去，所有的管理活動的展開都為他的目標負責。這個做好了，再向下推，這個做好再向下推，分步實施不要一起實施，一起實施這是最大的錯。

　　正睿三維績效主要的是融合了人性和系統的需要解決如何建立績效管理體系的問題。其特點一個是整個企業組織系統運作的結構進行解剖了，第二個是圍繞人的本性來進行設計。比如說，我們的事業伙伴的尋找還是激勵都來于業績的前提。我們的激勵有很多種方式，股權激勵、薪酬激勵、績效激勵等，有很多種方式，但是所有的事業伙伴都有一個晉升的通道，也來源于績效的基礎。這是評估的標準，外面引進的一樣有一個考察期，還是要看業績，這才是核心。這里面有個6大工具，分別由崗位責任書、指標庫、計劃總結、績效激勵方案、績效統計表、業績評估報告構成。三維績效的特點，一是簡單，第二是利益捆綁，第三式組織的評價，第四是業績的量化，所以說非常簡潔，一用就有效。不同的企業管理基礎不同，在設計績效管理體系是遵循以上三個維度出發靈活運用在企業績效管理上方能出奇制勝。